Zamanın ruhunu anlamak için, iletişimin kırılma noktası olan üst görevlere gelmiş gençlerin tutumlarını her zaman dikkatle incelerim. Çok zeki ve sosyal zekâsı yüksek olanları ayrı tuttuğumuzda, bilgi çağında aslında sığlığa mahkûm bir sınıfın şekillendiğine tanık oluyoruz. Belki de “bilgi” kelimesini tek boyutta kullanmamız bu durumda büyük rol oynuyor.

İngilizcedeki data, information, knowledge ve wisdom kelimelerinin hepsini Türkçede “bilgi” olarak çeviriyoruz. Oysa Türkçemizde bu ayrımı net biçimde karşılayacak kelimeler mevcut. Konuyla ilgilenenler için belirtmek isterim; iletişimde buna “DIKW Piramidi” deniyor. “Data”nın Türkçesi ham ve işlenmemiş anlamına gelen “veri”dir. Bu veriler, belirli bir amaç doğrultusunda analiz edilip işlendiğinde ulaşılan sonuca “malumat” (information) denir. Bir şeye “bilgi” (knowledge) diyebilmemiz için ise, işlenmiş malumatın hedeflerimizle nasıl bir ilişkisi olduğu, bu malumatı nasıl kullanabileceğimiz ve bize nasıl avantaj sağlayacağı önemlidir. Piramidin en tepesinde ise “bilgelik” (wisdom) yer alır. “Niçin?” sorusunun sorulduğu bu aşamada bilgi, icraata dönüşür.

Bu piramidin farkında olunmadığında kişi, cahil cesaretiyle kendini yüreklendirir. Milyonlarca verinin etrafta dolandığı bir zamanda, bilgelik gibi zahmetli bir sürece erişemeden sahip olunan veriyle karar verilmeye çalışılır. Hatta geri bildirimler bile anlaşılmayacak seviyede yorumlanarak, yöneticiler kendilerini olduğundan farklı bir yerde konumlandırır. Bir anket mi okudunuz, bir arkadaşınızdan yeni bir şey mi duydunuz, sosyal medyada bir genellemeye mi rastladınız – size göre artık sizden daha bilgili yoktur. Kendi alanımdan örnek verecek olursam; ağzınız varsa, konuşabiliyorsanız iletişim kurmak çocuk oyuncağı gibi görünür. Ancak yüksek genel kültürün 90’larda rekabet üstünlüğü yarattığı dönemlere sığınmamak gerekir. O zamanlar geride kaldı.

Metodoloji ve algoritmalar yalnızca kullandığımız teknolojik ürünleri etkilemiyor; aynı zamanda organizasyonların yapılarını ve iş yapış biçimlerini de değiştiriyor. Daha doğrusu, rekabetçi olmak isteyen ve rekabetin kaynağını iyi anlayan şirketler, “en iyilerle” çalışmayı seçiyor. En bilge olanı bulmaya çalışıyorlar. Bu gerçeğe odaklananlar, temel bilginin ve teorinin pratikle buluşmasına aracılık ediyor. Çünkü sadece veriye sahip olmak, bu çağda hiçbir şeyi değiştirmiyor. Fonksiyon yönetiminin ötesine geçip vizyon üretebilmek için işin temelini, kuramlarını ve hayatta dokunduğu, değiştirdiği alanları önceden görüp adım atmak gerekiyor. “Mış gibi” yapmak ise bu nedenle çoğu şirketin sonunu getirecek.

Bu dönüşüme hâkim olan kıdemlilerin artık mentor rolüne bürünmesi kural haline geldi. Dönüşümün liderliğini bu profillerin üstlenmesi şart, çünkü iş giderek teknik ve derinlik gerektiren bir alana doğru ilerliyor. Artık onlarca yazılımı ve yapay zekâyı birbirine bağlayarak işletmede dönüşüm, pazarlamada üstünlük ve üretimde verimlilik sağlamak tamamen işin matematiğinin doğru kurgulanmasına dayanıyor. İlginç olan, genelleme yapılamayacak kadar şirkete özgü dönüşümlerin yaşandığı bir döneme girmiş olmamız.

Konvansiyonel sistemde yetişmiş ve işin teorisine odaklanmayan gençlerin, “genel kültür seviyesinde” kalışlarını (sebebi okumayı sevmemek, öğrenme merakını sıkıcı bulmak, operasyonel düzeyde kalmak ya da vizyon üretmek için kapsamlı düşünmenin zorluğundan kaçmak olabilir) dünyayı hızlıca çözdüklerine inandıkları her anı üzüntüyle izliyorum.

Liderliğin artık sorunlara çözüm üretmekten çok, iyi ekipler kurarak doğru soruları sorma becerisiyle başarılı olacağına inanıyorum.